Методология Lean в разработке ПО: как создается ценность без потерь. Подробный обзор

Lean-разработка программного обеспечения — это подход, который заимствует идеи из бережливого производства и применяет их в сфере разработки ПО. Основная цель этой методологии заключается в оптимизации всех процессов разработки, что позволяет минимизировать потери и увеличить общую эффективность. В отличие от традиционных методов, Lean сосредоточен на создании ценности для клиента на каждом этапе, начиная с идеи и заканчивая внедрением и поддержкой продукта.

Ключевым аспектом Lean-разработки является устранение всех форм потерь, таких как избыточные функции, задержки, дефекты и неэффективные передачи работы между командами. Это достигается через регулярный анализ процессов, выявление узких мест и внедрение изменений, направленных на их улучшение. Lean-разработка позволяет командам работать более слаженно, что приводит к сокращению времени на выполнение задач и повышению качества конечного продукта.

Кроме того, Lean-принципы способствуют созданию культуры непрерывного улучшения и обучения внутри команды. Участники процесса становятся более вовлеченными и ответственными за свои результаты, что способствует повышению общей удовлетворенности как клиентов, так и сотрудников. В результате Lean-разработка программного обеспечения не только оптимизирует процессы, но и создает более качественные продукты, соответствующие реальным потребностям пользователей.

Что НЕ является Lean-разработкой

Несмотря на то что бережная разработка стала актуальной темой, существует множество заблуждений, связанных с Lean и его применением. Из-за этого компании не могут добиться отличных результатов, ведь, хотя они могут заявлять о своей бережной практике, на самом деле их поведение противоречит принципам Lean. Вот несколько распространённых заблуждений:

1. Lean — это не инструмент. Хотя в бережной разработке могут использоваться различные инструменты, сама концепция Lean не является инструментом. Это не быстрое решение; невозможно просто заявить, что ваша компания бережная, если нет ощутимых результатов, таких как повышение морального духа сотрудников, рост продуктивности или улучшение качества и удовлетворенности клиентов. Lean — это стратегия, способ мышления. Это корпоративный подход, который интегрирует практики Lean на всех уровнях организации. Истинная трансформация в бережной разработке должна начинаться с самого верха компании и становиться менталитетом для каждого сотрудника.
2. Lean — это исключительно сокращение. Сокращение затрат и/или отходов — это преимущество, но не первоначальная цель; основное внимание должно уделяться ценности. Да, Lean помогает выявить неэффективность в ваших процессах и найти более оптимальные способы работы, требующие меньше усилий, времени и ресурсов. Однако важно не перегибать палку, чтобы не привести к противоположной стороне здорового сокращения: экономии на всем, снижению инвестиций и сокращению штатов. Сокращение затрат за счет увольнений и перегрузки сотрудников может создать иллюзию краткосрочной выгоды, но на самом деле это вредит способности предоставлять устойчивую ценность.

Что касается отходов, то, во-первых, снижение их до 0% — это, вероятно, нереальная и невыполнимая цель. Во-вторых, чрезмерное внимание к сокращению отходов может привести к внедрению жесткого контроля и стандартизации в проектах. Поэтому любые сокращения должны происходить не в изоляции, а во взаимодействии со всеми участниками.

3. Lean — это жесткость. Люди часто опасаются, что усилия по внедрению Lean, включая стандартизированную работу, сделают их бездумными роботами. Однако Lean не подразумевает бездумного следования правилам. Напротив, он создает базу для умственной свободы, поскольку снижает затраты энергии на рутину и позволяет сотрудникам думать о том, как улучшить процессы. Истинная Lean-культура уважает людей, делает их ответственными и вовлекает в непрерывное улучшение.

На самом деле Lean никогда не предлагал идеального руководства по процессам. Не зря это называется «бережным путем». Lean — это поиск процессов, где каждый находит свои собственные решения. Нужно начинать с того, что у вас уже есть, и постепенно, итеративно улучшать это. Одной из причин, по которой лишь немногие компании смогли повторить результаты Toyota, является то, что они просто копируют, не создавая культуру обучения и экспериментов. Поэтому один из шагов на пути к бережной разработке — это понять, что нет единого верного решения, которое идеально подходит для вашей среды; вам нужно найти его самостоятельно.

Историческая справка

Методология Lean возникла в послевоенной Японии и была разработана для повышения эффективности производственных процессов. Основной заслугой в ее становлении является компания Toyota, которая столкнулась с необходимостью оптимизации своих заводов в условиях ограниченных ресурсов. В 1950-х годах Тайити Оно, инженер Toyota, разработал концепцию Toyota Production System (TPS), которая включала идеи бережливого производства и управления качеством. Это стало основой для дальнейшего развития Lean как подхода, нацеленного на устранение потерь и создание ценности.

Одним из ключевых принципов Lean является ориентация на потребности клиента. Методология акцентирует внимание на том, что ценность определяется не по тому, что производитель считает важным, а через призму потребительских ожиданий и действий. Это понимание стало революционным, поскольку позволило организациям сосредоточиться на создании именно тех продуктов и услуг, которые действительно нужны клиентам. В результате компании начали внедрять Lean-принципы для оптимизации не только производственных процессов, но и бизнес-процессов в целом.

Среди главных концепций Lean можно выделить устранение потерь (ムダ, muda), постоянное улучшение (改善, kaizen) и вовлечение сотрудников в процесс оптимизации. Устранение потерь подразумевает выявление и исключение всех видов деятельности, которые не добавляют ценности.

Интересный факт: термины Muda (ムダ), Mura (ムラ) и Muri (ムリ) происходят из японского языка и являются основополагающими концепциями методологии Lean. Muda обозначает любые потери или ненужные действия, не добавляющие ценности продукту. Mura указывает на нерегулярность или дисбаланс в процессах, что может вызывать перегрузки или простои. Muri относится к перегрузке ресурсов, когда работники или оборудование испытывают чрезмерные нагрузки.

Про кайдзен стоит рассказать подробнее:

Кайдзен (改善, kaizen) — это философия, основанная на идее постепенного внедрения изменений, где акцент делается на небольшие, но значимые шаги. Этот японский термин, означающий «непрерывное улучшение», подразумевает, что все сотрудники компании, независимо от их должности, должны активно участвовать в совершенствовании процессов, продуктов и услуг. Постоянное стремление к улучшению имеет несколько ключевых преимуществ:

• Выявление и устранение недостатков: Кайдзен способствует систематическому нахождению и исправлению проблем, что значительно повышает эффективность работы.
• Вовлечение сотрудников: Участие всех членов команды в процессе улучшения повышает их ответственность и заинтересованность в конечных результатах.
• Адаптивность компании: Постоянное совершенствование позволяет организации оставаться гибкой и быстро реагировать на изменения в окружающей среде.

Кайдзен формирует культуру, в которой маленькие, но постоянные улучшения становятся обычным делом. Эта методика мелких шагов в конечном итоге приводит к значительным достижениям и положительным изменениям в работе компании.

Вернемся к истории. С переходом в 1990-х годах Lean начал активно внедряться в сферу разработки ПО, что стало возможным благодаря его гибкости и универсальности. Компании начали адаптировать Lean-принципы для сокращения времени разработки и повышения качества программных продуктов. Используя методы визуализации процессов и создания потоков ценности, разработчики смогли улучшить свою способность к быстрой реакции на изменения требований и минимизации отходов, что соответствует философии Agile.

Таким образом, история Lean — это история непрерывного совершенствования, направленного на создание ценности для клиента. Эта методология продолжает эволюционировать и адаптироваться к новым условиям, вдохновляя компании по всему миру на улучшение своих процессов и продуктов. В современном бизнесе Lean остается одним из самых востребованных подходов для достижения высокой эффективности и устойчивого роста.

Суть методологии

Бережная разработка программного обеспечения базируется на принципе устранения потерь, что подразумевает стремление избавиться от всего, что не добавляет ценности для клиента. Устранение потерь позволяет командам сосредоточиться на тех аспектах, которые действительно важны для клиента, что в свою очередь способствует повышению общей эффективности работы.

Семь типичных типов потерь в процессе разработки ПО

В процессе разработки программного обеспечения существует множество факторов, способствующих возникновению потерь. Понимание этих типов потерь позволяет командам Lean более эффективно управлять своими ресурсами и оптимизировать рабочие процессы. Рассмотрим подробнее каждую из семи типичных потерь.

Дефекты

Дефекты представляют собой одну из самых серьезных проблем в разработке программного обеспечения. Каждый раз, когда в процессе разработки обнаруживается ошибка, возникает так называемый «спрос на устранение неудач». Это означает, что команде необходимо выделить дополнительные ресурсы для исправления проблем, возникших на предыдущих этапах. Работа может включать в себя не только корректировку кода, но и пересмотр документации, взаимодействие с пользователями и тестирование. Например, если команда не создала качественную пользовательскую документацию, это может привести к возникновению вопросов у пользователей и, как следствие, увеличению числа запросов в службу поддержки. Этот «спрос» создает дополнительную нагрузку на команду и отвлекает ее от работы над новыми функциями, что в конечном итоге приводит к задержкам и снижению качества конечного продукта.

Кроме того, исправление дефектов может значительно увеличить время выхода продукта на рынок. Постоянное исправление ошибок затрудняет планирование и реализацию новых функций, так как команда вынуждена заниматься «пожаротушением», вместо того чтобы сосредоточиться на разработке и улучшении продукта. Таким образом, ошибки на ранних этапах разработки создают каскад негативных последствий, которые могут оказать разрушительное влияние на общий процесс разработки и удовлетворенность клиентов.

Передачи

Передача работы между членами команды — это необходимый, но потенциально опасный этап процесса разработки. Каждый раз, когда работа передается другому человеку, может потеряться до 50% неявных знаний, которые необходимы для успешного завершения задачи. Эти неформальные знания часто не фиксируются в документации, и их потеря может привести к необходимости повторного обучения, потере времени и снижению общей производительности команды. Избыточные передачи могут создавать узкие места в процессе, замедляя его и вызывая фрустрацию у всех участников.

Кроме того, частые передачи задач могут негативно сказаться на моральном состоянии команды. Когда работа передается слишком многим людям, возникает ощущение неопределенности и потери контроля над процессом. Это может привести к снижению мотивации и производительности, так как члены команды могут чувствовать, что их усилия и достижения теряются в процессе передачи информации. Оптимизация передачи задач и минимизация количества участников в этом процессе являются ключевыми факторами для повышения эффективности и морального духа команды.

Задержки

Задержки — это распространенная проблема, с которой сталкиваются многие команды в процессе разработки. Причины задержек могут быть различными, включая наличие функциональных структур, где задачи должны проходить через несколько команд для завершения. Это может привести к замедлению процесса принятия решений, ожиданию утверждений и затягиванию согласования. Такие задержки не только увеличивают общее время разработки, но и могут негативно сказаться на моральном состоянии команды, вызывая чувство беспокойства и давления.

В дополнение к влиянию на моральный дух, задержки могут также увеличивать риски для проекта. Чем дольше команда находится в состоянии ожидания, тем больше вероятность, что требования клиентов изменятся или появятся новые технологии. Это создает дополнительную нагрузку на команду, поскольку им нужно будет не только завершить текущие задачи, но и адаптироваться к новым условиям. Постоянная работа над уменьшением задержек и оптимизация процессов может значительно повысить общую эффективность команды и качество конечного продукта.

Переключение задач

Переключение задач — еще один распространенный источник потерь в разработке программного обеспечения. Каждый раз, когда разработчик отвлекается от одной задачи, чтобы заняться другой, он теряет время на перенастройку своего мышления и фокуса. Этот процесс может оказаться особенно болезненным для сложных задач, требующих глубокого сосредоточения. Частые прерывания могут существенно увеличить общее время, необходимое для завершения задач, что в итоге снижает производительность команды и увеличивает временные затраты.

Кроме того, переключение задач может привести к снижению качества работы. Когда разработчики вынуждены выполнять много задач, это увеличивает вероятность ошибок и упущений. Они могут не успеть должным образом завершить одну задачу перед переходом к следующей, что приводит к необходимости возвращаться и исправлять недочеты. В результате команда может тратить больше времени и ресурсов на доработку, вместо того чтобы двигаться вперед и реализовывать новые функции.

Повторное обучение

Повторное обучение возникает, когда документация в команде неактуальна или хаотична. В таких случаях сотрудники могут столкнуться с проблемой воспоминания о ранее изученном материале или, что еще хуже, о том, что информация доступна, но не используется. Это может привести к повторным усилиям на освоение уже известных знаний, замедляя процесс разработки и снижая общую эффективность команды. Вместо того чтобы двигаться вперед и развивать новые функции, команда теряет драгоценное время на восстановление утраченных знаний.

Помимо этого, повторное обучение требует дополнительных ресурсов, что негативно сказывается на бюджете проекта. Если команда постоянно вынуждена заново изучать то, что уже было рассмотрено, это может привести к недовольству среди сотрудников и снижению их мотивации. Важно, чтобы документация была четкой, доступной и регулярно обновлялась, чтобы избежать повторного обучения и дать команде возможность сосредоточиться на выполнении задач.

Лишние функции

Создание избыточных функций возникает из-за недостаточного понимания потребностей клиента и рынка. Если функция не востребована, ее разработка оказывается бесполезной, что приводит к усложнению кода и затруднениям в его обслуживании. Лишние функции могут запутать пользователей и создать ненужные сложности в взаимодействии с продуктом. Кроме того, наличие ненужных функций увеличивает время разработки и может вызвать дополнительные затраты на тестирование и внедрение.

Крупные компании особенно подвержены этому риску, когда их продукты становятся перегруженными функциями, не приносящими реальной ценности. Это не только замедляет процесс разработки, но и затрудняет масштабирование и модернизацию продукта в будущем. Важно проводить регулярные анализы потребностей клиентов и встраивать механизмы обратной связи, чтобы убедиться, что каждая новая функция действительно приносит ценность конечным пользователям.

Частично завершенная работа

Частично завершенная работа включает в себя незавершенные проекты, дизайны, спецификации и коды, которые не были протестированы или внедрены. Это явление часто происходит, когда команды планируют слишком рано, многозадачны или часто меняют приоритеты. Наличие таких незавершенных работ создает избыточную нагрузку на команду, так как каждый элемент требует внимания и ресурсов, отвлекая от выполнения более важных задач. Это приводит к снижению общей эффективности процесса разработки.

Частично завершенная работа также может негативно сказаться на моральном состоянии команды, вызывая чувство беспорядка и неэффективности. Команда может чувствовать, что они не достигают прогресса, несмотря на затраченные усилия. Поэтому важно внедрять системы, позволяющие командам сосредоточиться на завершении задач перед тем, как приступать к новым проектам, тем самым улучшая общую производительность и результативность работы.

Понимание и устранение этих семи типов потерь — ключ к более эффективной и продуктивной разработке программного обеспечения. Применение принципов Lean позволяет командам не только сократить время разработки, но и повысить качество конечного продукта, отвечающего потребностям клиентов.

Краеугольным камнем бережливого производства является ценность. Когда речь идет о Lean, ценность определяется именно клиентом. Однако не следует заблуждаться, определяя ценность с точки зрения клиентов; важно учитывать их действия, а не слова. Вы можете иметь отличную и хорошо выполненную миссию, но если никто не платит за ваш продукт или услугу, то его ценность остается неопределенной.

Модель разработки ПО Lean выглядит следующим образом:

• Картирование потока создания ценности. Как только вы определили, что именно ценят ваши клиенты в продукте, вы можете создать карту, чтобы выявить этапы, не добавляющие ценности, и устранить их, когда это возможно.
• Создание потока. Процесс создания ценности должен быть спроектирован таким образом, чтобы он протекал непрерывно и гладко.
• Установление системы «вытягивания». Когда поток внедрен, необходимо убедиться, что ничего не производится до тех пор, пока не возникнет потребность со стороны клиентов. Иными словами, клиенты должны «вытягивать» работу через систему.
• Поиск совершенства через повторение. Следующий шаг — это непрерывное совершенствование для достижения идеала. Начинайте процесс заново и продолжайте его до тех пор, пока не будет создан продукт с ценностью и минимальными отходами. Правда в том, что абсолютное совершенство — недостижимая цель, но оптимизация должна продолжаться постоянно.

Важные аспекты

Увеличение уровня обучения

Увеличение уровня обучения является важным принципом бережной разработки, который позволяет командам развиваться и адаптироваться к меняющимся условиям рынка. Основная идея заключается в том, что короткие циклы доставки работающего кода, который проходит тестирование и получает постоянную обратную связь, способствуют повышению уровня знаний и навыков участников команды. Такой подход позволяет не только быстро выявлять ошибки, но и учиться на них, что в конечном итоге приводит к созданию более качественного и эффективного продукта.

Эксперименты и обучение через опыт являются ключевыми аспектами увеличения уровня обучения. Бережные команды активно исследуют новые идеи и методы, а результаты этих экспериментов служат основой для принятия решений. Команды не боятся делать ошибки, так как понимают, что каждая неудача предоставляет возможность для роста и улучшения. Этот процесс позволяет командам развивать свою гибкость и способность адаптироваться к неожиданным ситуациям, что является критически важным в быстро меняющемся мире разработки программного обеспечения.

Инструменты, такие как Kata, дизайн на основе наборов и метод A3, помогают командам овладеть навыками, необходимыми для увеличения уровня обучения.

Kata — это метод практики, который позволяет разработчикам систематически совершенствовать свои навыки через повторение и обучение в процессе работы. Обучение на основе практики предполагает использование нескольких альтернативных решений для одной проблемы, что помогает команде находить лучшие подходы и учиться на собственном опыте.

В результате внедрения принципа увеличения уровня обучения команды становятся более гибкими, адаптивными и готовыми к изменениям. Они могут быстрее реагировать на требования клиентов и новые вызовы, что в свою очередь повышает их конкурентоспособность на рынке. Увеличение уровня обучения становится не просто частью рабочего процесса, а основополагающим принципом, который позволяет командам достигать высоких результатов и развиваться на протяжении всей своей деятельности.

Задержки в разработке программного обеспечения могут быть вызваны множеством факторов, одним из которых является организационная структура. В компаниях с функциональным разделением труда работа должна проходить через несколько команд или отделов, что часто приводит к задержкам на каждом этапе. Это может выражаться в необходимости получения одобрений, ожидании решений или перенаправлении задач между разными группами, что замедляет общий прогресс.

Другим важным фактором задержек является нехватка информации или ресурсов. Когда команде не хватает данных для принятия обоснованных решений, процессы могут остановиться, пока необходимая информация не будет собрана. Кроме того, нехватка необходимых инструментов или человеческих ресурсов также замедляет процесс разработки, увеличивая время выполнения задач и влияя на общие сроки проекта.

Наконец, ошибки в планировании и оценке сроков могут привести к задержкам. Если изначально были установлены нереалистичные ожидания по времени выполнения задач или недостаточно учтены риски, проект может столкнуться с непредвиденными препятствиями, которые замедлят работу. Это еще раз подчеркивает важность гибкости и регулярного пересмотра планов в процессе разработки.

Уважение к заинтересованным лицам

Принцип уважения к заинтересованным лицам является одним из ключевых в бережной разработке и охватывает два важных аспекта: уважение к клиентам и к сотрудникам команды разработки. Уважение к клиентам проявляется в создании программного продукта, который легко приобрести и использовать, учитывая реальные потребности пользователей. Разработчики должны стремиться к тому, чтобы продукт приносил реальную ценность клиентам, был интуитивно понятным и эффективным. Это также включает активное взаимодействие с пользователями, получение обратной связи и улучшение продукта на основе их мнений и опыта.

Уважение к команде разработчиков не менее важно. Команды должны обладать необходимым уровнем автономии и ответственности для принятия решений, что позволяет им максимально эффективно использовать свои знания и опыт. Когда специалисты получают возможность влиять на процесс разработки, они чувствуют себя более мотивированными и вовлеченными в проект, что положительно сказывается на качестве конечного продукта. Важно доверять командам и предоставлять им свободу выбора инструментов и подходов, которые, по их мнению, будут наиболее эффективными.

Поддержание здоровой рабочей атмосферы и уважение мнений каждого участника команды также играют ключевую роль. Это способствует лучшему взаимодействию между членами команды, уменьшает количество конфликтов и повышает общую продуктивность. Рабочая среда, где каждый человек чувствует, что его мнение ценится, способствует открытым обсуждениям, инновациям и коллективному решению проблем.

Уважение к заинтересованным лицам также включает создание условий для их постоянного роста и обучения. Предоставление возможности повышать квалификацию, получать новые знания и осваивать современные технологии помогает команде развиваться и лучше справляться с новыми вызовами. В условиях быстроменяющейся технологической среды это особенно важно, так как только команды, способные адаптироваться и учиться, смогут оставаться конкурентоспособными.

Оптимизация всего процесса

Оптимизация всего процесса в рамках бережной разработки программного обеспечения направлена на улучшение всех этапов жизненного цикла продукта, начиная с зарождения идеи и заканчивая его поддержкой и эксплуатацией. Это означает, что каждая стадия должна быть проработана с целью достижения наилучших результатов и устранения избыточных действий. Ключевым моментом является обеспечение согласованности всех процессов, что позволяет минимизировать задержки и повысить эффективность на каждом этапе разработки.

Одной из главных задач при оптимизации всего процесса является создание непрерывного потока работ, где каждая фаза плавно перетекает в следующую. Команды должны стремиться к тому, чтобы устранить «пробелы» между этапами, такие как простои при передаче задач между подразделениями, и обеспечить слаженную работу всех участников. Это требует тесного взаимодействия между проектировщиками, разработчиками, тестировщиками и специалистами по поддержке. Вместо того чтобы работать в изоляции, все отделы должны действовать как единый механизм, что позволит повысить гибкость и снизить риски возникновения ошибок.

Оптимизация всего процесса также подразумевает, что команды должны постоянно анализировать и улучшать свою работу. Это включает не только анализ текущего состояния проекта, но и поиск точек для усовершенствования. Инструменты анализа эффективности, такие как ретроспективы и метрики производительности, помогают выявлять узкие места и определять, где можно устранить потери и повысить производительность. Регулярное улучшение процессов помогает адаптироваться к изменениям на рынке и новым требованиям пользователей, что делает команду более устойчивой к вызовам.

Кроме того, важную роль в оптимизации играет системный подход к работе. Команды должны понимать, что работа над отдельными частями продукта не приведет к долгосрочному успеху, если не будет учитываться весь процесс целиком. Например, если сосредоточиться только на ускорении разработки без учета этапов тестирования и сопровождения, можно столкнуться с проблемами на этапе эксплуатации продукта. Поэтому важно учитывать весь жизненный цикл продукта, чтобы оптимизация была полноценной и охватывала все аспекты создания и поддержки ПО.

Еще одним значимым аспектом является активное вовлечение всех участников процесса в принятие решений. Когда каждый член команды понимает свои задачи и роль в общей цепочке создания ценности, это способствует повышению качества продукта и снижению затрат времени и ресурсов. Это требует формирования культуры открытого общения и обмена знаниями, что позволяет улучшить взаимодействие между отделами и обеспечить более высокую степень интеграции процессов.

В конечном итоге оптимизация всего процесса направлена на то, чтобы продукт не только отвечал ожиданиям клиента, но и превосходил их. Это требует стратегического планирования и постоянного пересмотра процессов на основе полученной обратной связи и анализа данных. Принцип оптимизации предполагает постоянное стремление к совершенству и улучшению всех аспектов работы, что помогает командам оставаться конкурентоспособными и гибкими в условиях постоянно меняющихся требований рынка.

Инструменты бережливого производства

Для внедрения принципов Lean используются различные инструменты, которые помогают выявлять и устранять потери в процессах. Эти инструменты позволяют компаниям оптимизировать свои операции, повышая общую эффективность и качество продукции.

• Метод 5S: Этот инструмент направлен на организацию рабочего пространства с целью повышения его эффективности. 5S включает в себя пять этапов: сортировка, систематизация, сияние, стандартизация и соблюдение. Каждый из этих этапов способствует созданию более упорядоченной и чистой рабочей среды, что, в свою очередь, повышает производительность сотрудников.
• Картирование потока создания ценности (VSM): Этот метод позволяет визуализировать и представить текущие процессы в компании. С помощью VSM можно наглядно увидеть все этапы работы и выявить потери на каждом из них. Это важный инструмент, который помогает определить области для улучшения и оптимизации.
• Kanban: Это система управления запасами и процессами, основанная на визуализации рабочего потока. Kanban помогает командам отслеживать задачи и потоки работы, обеспечивая плавность процессов и минимизацию задержек. Этот инструмент способствует повышению прозрачности и эффективности работы.
• Анализ причин и последствий (RCA): Этот метод позволяет идентифицировать коренные причины проблем через анализ данных и обсуждения. Определение первопричин негативных явлений значительно упрощает процесс их устранения и предотвращения повторения в будущем.
• Кайдзен: подход к непрерывному улучшению, где изменения применяются постепенно – небольшими шагами.