Опыт «Ингосстраха»: как повысить эффективность обслуживания клиентов на 200%

«Ингосстрах», ведущий страховой игрок на рынке, инициирует преобразования, нацеленные на совершенствование качества обслуживания и управления персоналом.

В этой статье мы обсудим последовательные шаги компании «Ингосстрах» по внедрению инноваций и улучшению внутренних процессов. Рассмотрим, как автоматизация и цифровые технологии преобразуют подход к обслуживанию клиентов и управлению персоналом. Обозначим стратегии по укреплению корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников. И, наконец, выясним, какие методы и практики «Ингосстрах» применяет для повышения эффективности работы своего коллектива.

О компании

Компания «Ингосстрах» отмечает своё 75-летие в сфере страховых услуг. Она объединяет более 8300 профессионалов, которые посвящают свои знания и усилия для того, чтобы клиенты чувствовали уверенность в завтрашнем дне. С более чем 5,2 миллионами клиентов, «Ингосстрах» наработал статус надежного страховщика, что подтверждается и высшим рейтингом финансовой надежности «АААА» от агентства «Эксперт РА».

Компания имеет обширную географию присутствия, представленную в 83 регионах России, и пользуется доверием более 168 тысяч компаний, которые полагаются на её опыт в защите финансовых интересов своего бизнеса.

Проблемы в работе

Сеть «Ингосстрах» включает в себя группу ИНГО, состоящую из восьми компаний, семь из которых являются дочерними. Контактные центры расположены в четырех ключевых локациях: Москва, Нижний Новгород, Краснодар и Иркутск, что подчеркивает ориентированность на широкую клиентскую базу.

В 2022 году компания «Ингосстрах» столкнулась с рядом проблем в работе своего контактного центра, которые повлияли на качество обслуживания клиентов. Ключевые проблемы включали:

• Повышенная загрузка сотрудников выше нормативных значений, что могло вызвать увеличение времени на обработку обращений клиентов.
• Рост жалоб на трудности дозвона в контактный центр, что указывает на возможные проблемы с доступностью сервиса или его перегрузку.
• Увеличение среднего времени обслуживания вызова, что могло отражаться на удовлетворённости клиентов и их восприятии компании.
• Недоукомплектованность персонала, что могло привести к увеличению нагрузки на существующих сотрудников и снижению качества обслуживания.
• Отток сотрудников, что потенциально усугубляло проблему недостаточной численности персонала.

Дополнительные проблемы, выявленные в анализе работы контактного центра, включали:

• Снижение процента доступности контактного центра, что означает, что меньшее количество обращений обрабатывалось в реальном времени.
• Длительное время ожидания ответа от специалиста при обращении в контактный центр, что могло приводить к фрустрации клиентов.
• Нестабильный уровень удовлетворённости клиентов качеством обслуживания, что является критическим показателем для любой ориентированной на клиента компании.
• Продолжительность обслуживания каждого вызова также была длительной, что указывает на возможные проблемы с эффективностью процессов или навыками сотрудников.

Эти проблемы указывали на необходимость принятия мер по оптимизации работы контактного центра и улучшению взаимодействия с клиентами.

Производственная система Ингосстрах

Производственная система «Ингосстрах» создана как среда для развития сотрудников и формирования корпоративной культуры непрерывных улучшений производственных и бизнес-процессов компании. Она включает в себя следующие направления развития:

• Удешевление процессов, целью которого является снижение затрат на производство и предоставление услуг без ущерба для качества.
• Упрощение процессов, что предполагает поиск и внедрение более простых и эффективных способов выполнения работы.
• Повышение качества процессов, что означает постоянное стремление к улучшению стандартов и результатов работы.
• Ускорение процессов, направленное на сокращение времени, необходимого для выполнения задач и достижения результатов.

Центральные принципы производственной системы, выделенные в виде треугольника, включают в себя:

• Люди рассматриваются как самый ценный актив компании, что отражает важность вклада каждого сотрудника в успех компании.
• Прежде всего, необходимо думать о заказчике, что подчеркивает ориентацию на клиента и стремление удовлетворить его потребности.
• Все внимание уделяется рабочему месту, что означает фокусировку на оптимизации рабочей среды и условий для максимальной производительности.
• Культура непрерывных улучшений является основой для постоянного совершенствования работы и развития персонала.

Эти принципы и направления развития отражают стремление «Ингосстрах» к созданию эффективной, клиентоориентированной и постоянно совершенствующейся организации.

Цели проекта

Проект «Ингосстрах» ставит перед собой четыре основные цели для улучшения работы контактного центра:

1. Повысить доступность контактного центра до уровня, при котором не менее 95% обращений будут обработаны. Это направлено на улучшение взаимодействия с клиентами и уменьшение случаев, когда клиенты не могут получить своевременную помощь.
2. Повысить уровень удовлетворённости качеством обслуживания (CSI) до целевого значения не менее 4,5. Это отражает стремление компании улучшить восприятие клиентами предоставляемых услуг.
3. Снизить среднее время обслуживания вызова на 10 секунд, что позволит сделать обработку запросов более эффективной и сократить время ожидания для клиентов.
4. Снизить среднее время ожидания ответа специалиста до целевого значения, которое не должно превышать 1 минуту. Цель направлена на уменьшение задержек в обслуживании и повышение удовлетворённости клиентов благодаря быстрой реакции на их запросы.

Эти цели являются частью обширной стратегии по улучшению качества обслуживания и повышению общей эффективности работы контактного центра «Ингосстрах».

Путь проекта

Проект «Ингосстрах» был разработан, чтобы систематически улучшать процессы работы контактного центра. На первом этапе проекта были определены цели:

• Повышение доступности контактного центра.
• Увеличение уровня удовлетворенности клиентов качеством обслуживания (CSI) до целевого значения.
• Снижение среднего времени ожидания ответа специалиста.
• Уменьшение среднего времени ожидания ответа оператора.

Для достижения этих целей был проведен анализ и выявление первопричин, использовав такие инструменты, как Диаграмма Исикавы, метод 5 почему, решение проблемы (по методу Гемба) и карта потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM).

На следующем этапе были разработаны контрмеры, для которых была составлена матрица приоритетов, помогающая определить, какие из них следует реализовать в первую очередь.

Затем был определен план действий, который включал улучшения в областях персонала, производительности, качества и технологий.

На четвертом этапе были реализованы эти действия, включая:

• Стандартизацию рабочего места.
• Разработку карьерного трека и системы премирования.
• Внедрение новой системы обучения и инструментов нематериальной мотивации.

Наконец, был проведен мониторинг и подведение итогов проекта, что включало разработку личного кабинета менеджера для управления стрессом и помощь в управлении рабочим временем, создание единой базы для голосового и текстового каналов, а также использование инструментов речевой аналитики для контроля качества.

В целом, проектный путь «Ингосстрах» был нацелен на создание устойчивых улучшений, повышение удовлетворенности клиентов и эффективности работы контактного центра.

Метод “5 Почему”

Компания «Ингосстрах» применяет метод «5 Почему» для анализа и выявления причин, затрудняющих производительность в своих процессах. Методика направлена на обеспечение поиска корневых причин проблем, которые оказывают наибольшее влияние на процессы и находятся в зоне влияния рабочей группы.

Суть метода заключается в пошаговом раскрытии цепочки последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. Это достигается путем многократного задавания вопроса «Почему?». Необходимо задать этот вопрос столько раз, сколько требуется для выявления корневой причины проблемы. В среднем, достаточно спросить «Почему?» пять раз, но если проблема имеет более одной первопричины, метод следует повторить с разным набором ответов.

В процессе анализа «Ингосстрах» выявил, что производительность контактного центра страдает из-за ряда проблем:

• Загрузка операторов распределена неравномерно.
• Обращения клиентов распределяются по отделам в зависимости от навыков оператора и выбранного клиентом пункта меню.
• Маршрутизация вызовов настроена таким образом, что влияет на распределение работы.
• Операторы не обладают информацией по всем страховым продуктам и услугам.
• Обучение сотрудников является длительным.
• Учебные материалы не адаптированы под частоту обращений клиентов по разным тематикам.
• Отсутствует технический минимум по обучению.

Эти проблемы указывают на необходимость дальнейшего углубленного анализа и разработки соответствующих улучшений для повышения эффективности контактного центра.

Чего удалось достичь

Компания «Ингосстрах» демонстрирует заметный прогресс в повышении эффективности своего контактного центра. За период с первого квартала 2022 года (1 кв. 22) к четвёртому кварталу 2022 года (4 кв. 22) наблюдаются следующие улучшения:

• Доля жалоб на трудности дозвона значительно сократилась с 46% до 3%, что свидетельствует об улучшении доступности и отклика контактного центра.
• Уровень удовлетворенности качеством обслуживания (CSI) стабильно рос с 4,3 до 4,6, что указывает на повышение удовлетворённости клиентов.
• Доступность контактного центра увеличилась с 80% до 98%, что отражает улучшение способности центра обрабатывать входящие запросы.
• Показатель First Call Resolution (FCR), который отражает решение проблемы клиента с первого обращения, показал рост с 88% до 96% в середине года, хотя и немного снизился до 94% к концу года.
• Среднее время ожидания ответа сократилось, как видно из снижения на графике с 12:01:57 до 12:00:30, что подчёркивает более быструю реакцию на запросы клиентов.

Кроме того, был отмечен рост автоматизации IVR (интерактивного голосового ответа) с 3% до 25%, что привело к экономии 1,5 млн рублей. Также было достигнуто сокращение среднего времени обслуживания на 22% и стабилизация загрузки операторов с 93% до 75%.

В целом, данные улучшения показывают, что «Ингосстрах» активно работает над оптимизацией процессов обслуживания клиентов и достигает значительных успехов в повышении эффективности своего контактного центра.

Роль сотрудника в компании

Компания «Ингосстрах» подчеркивает важность внимания к мнениям всех сотрудников в процессе определения направлений развития. Сотрудники компании высказываются по различным аспектам своей работы, начиная от первоначального знакомства и оформления, и заканчивая корпоративной культурой и отношением к компании.

Цикл развития сотрудника в компании включает следующие этапы:

1. Знакомство. Первые впечатления от взаимодействия с компанией и процесс оформления.
2. Адаптация. Период обучения и наставничества для новых сотрудников.
3. Рабочий процесс. Оценка того, насколько комфортно сотруднику выполнять свои непосредственные обязанности.
4. Целеполагание. Процесс установки целей и задач, а также обратная связь по их достижению.
5. Коллектив. Отношения с руководителями, коллегами и другими подразделениями.
6. Условия труда. Оценка комфортности рабочих условий, офиса и рабочего графика.
7. Информирование. Уровень информированности сотрудников о важных вопросах.
8. Социальный пакет. Удовлетворенность социальными гарантиями и льготами.
9. Мотивация. Факторы, влияющие на желание показывать лучшие результаты в работе.
10. Развитие. Возможности внутреннего обучения и корпоративного университета.
11. Карьера. Перспективы роста и развитие карьерного трека в компании.
12. Корпоративная культура. Восприятие корпоративных ценностей и их применение в работе.
13. Отношение к компании. Общее впечатление сотрудников о компании и её значении в их жизни.

Сотрудники «Ингосстрах» высказываются о значимости этих аспектов, отмечая, что важны как четко поставленные задачи и помощь клиентам, так и удобное рабочее место и новое оборудование.

Что удалось улучшить

Компания внедрила ряд улучшений, направленных на повышение мотивации и профессионального развития своих сотрудников. Усовершенствования затронули несколько ключевых областей:

1. В области системы мотивации компания реализовала меры, включающие испытательно-премиальный срок, который предполагает увеличение премии на 20% в случае успешного прохождения испытательного срока. Также был разработан личный кабинет для сотрудника и руководителя, что позволяет более прозрачно и эффективно управлять расчетами премий.
2. В сфере карьерного трека была запущена программа, предлагающая 8% сотрудников проводить за год на карьерной лестнице, что стимулирует их профессиональный рост внутри компании.
3. В области стандартизации работы произошло стандартизирование работы супервайзера и наставника, а также процесса подготовки новых сотрудников. Компания внедрила работу сотрудников в текстовом канале и стандарт индивидуального плана развития (ИПР), что обеспечивает более качественную и структурированную работу.
4. В области нематериальной мотивации «Ингосстрах» организует регулярные конкурсы и игры, а также запустил рейтинг эффективности сотрудников, способствующий формированию здоровой конкуренции и стремления к самосовершенствованию.
5. В сфере заботы о сотрудниках была проведена индексация заработной платы и опрос по уровню удовлетворенности сотрудников. Компания также внимательно относится к уровню стресса сотрудников, проводя измерения раз в три месяца, и предоставляет доставку такси в вечернее время для повышения комфорта и безопасности персонала.

Эти меры демонстрируют стремление «Ингосстрах» к созданию благоприятной рабочей среды, способствующей личному и профессиональному росту сотрудников, а также к укреплению их лояльности и удовлетворенности работой в компании.

Планы на будущее

«Ингосстрах» планирует серию дальнейших действий для улучшения своих рабочих процессов и повышения удовлетворенности персонала. В планах компании:

• Продолжить мероприятия по равномерной загрузке операторов (перебалансировка), чтобы оптимизировать рабочую нагрузку и уменьшить стресс сотрудников.
• Реализовать модель прогноза оттока персонала на основе машинного обучения, что даст возможность управлять рисками и предотвращать потерю ценных сотрудников.
• Построить карты стандартизированной работы по TOP-5 обращениям клиентов, что поможет в создании чёткой структуры обработки наиболее частых запросов.
• Внедрить на постоянной основе практику gemba в смежных подразделениях, что укрепит международное сотрудничество и обмен знаниями.
• Внедрить карты Шухарта для анализа нестабильности процессов, что позволит выявлять и корректировать отклонения в рабочих процессах.
• Расширить использование инструментов речевой аналитики, чтобы повысить эффективность коммуникации и понимания потребностей клиентов.
• Продолжить автоматизацию обработки обращений клиентов, используя голосовые и чат-боты, что улучшит оперативность и качество обслуживания клиентов.
• Продолжить практику нематериальной мотивации через игры и конкурсы, способствующую повышению вовлеченности и лояльности команды.

Эти инициативы направлены на дальнейшее укрепление внутренней культуры компании, оптимизацию рабочих процессов и поддержание высокого уровня обслуживания клиентов.

Выводы

«Ингосстрах» активно работает над улучшением внутренних процессов и повышением удовлетворенности как клиентов, так и сотрудников. Компания успешно внедряет автоматизацию в обслуживании клиентов и развивает системы мотивации и карьерного роста для своих работников. Использование аналитических инструментов и нематериальных методов мотивации позволяет укреплять корпоративную культуру и улучшать операционную эффективность. Планы «Ингосстрах» на будущее ориентированы на прогнозирование и оптимизацию рабочих нагрузок и продолжение курса на инновации и персональный подход к каждому сотруднику.