Что ожидает банковскую индустрию в будущем? Какие современные цифровые технологии уже сегодня активно используются финансовыми организациями? Смогут ли банки перейти на импортозамещение в сфере программного обеспечения? На эти и другие вопросы отвечает Александр Калиновский — ИТ-директор «Хоум Кредит».
Будущее банковской индустрии
Расскажите о своем банке. Что представляет собой банк «Хоум Кредит»?
Александр Калиновский: Банк «Хоум Кредит» — это розничный банк. Мы предоставляем все услуги, свойственные розничным банкам (кредитные карты, дебетовые карты, текущие счета, сберегательные счета и т. д.). Мы были и остаемся лидерами по посткредитованию. Кроме того, мы делаем много интересных вещей в области Commerce. Например, сделали очень интересный проект совместно с компанией VK-pay, который предусматривает возможность клиента взять кредит прямо в кошельке VK.
Банковская индустрия в нашей стране очень конкурентная. Чем вы принципиально отличаетесь от других банков и в чем ваше преимущество? Почему идут к вам?
Александр Калиновский: Большая партнерская сеть. Возможность для клиентов получить скидки, беспроцентный кредит на довольно большое количество товаров от большого количества партнеров по всей стране. Мы, с одной стороны, цифровой банк и предоставляем большое количество современных услуг. Например, клиент может оформить кредит или совершить покупку, не вставая с дивана. Но с другой стороны, у нас большое количество отделений по всей стране, мы понимаем, что многим клиентам это удобнее и привычнее.
СМОТРИТЕ ТАКЖЕ: Salebot
Как вы думаете, есть две диаметрально противоположные точки зрения о будущем банковской индустрии. Кто-то говорит, что все придет в цифровой банк, отделений не будет больше. Кто-то говорит, что никуда они не денутся, надо все равно поговорить. Ваше мнение как эксперта, какое будущее индустрии?
Александр Калиновский: Я думаю, что будущее — это гибрид. Еще достаточно долго будут оставаться люди, которым будет комфортабельно прийти и поговорить с живым человеком, и для них должны существовать отделения, потому что это им удобно. Хотя, может быть, со временем это будет замещаться видеозвонками, чатами и т. д.
У нас уже функционируют чаты, чат-боты и пр., тем не менее я думаю, что еще в ближайшие лет 10-15-20 будут люди, которым будет просто комфортабельнее прийти в офис и решить какие-то вопросы. Им нужен живой человек, с которым они хотят общаться.
Тем не менее тренд на то, что все будет переходить в онлайн, уже какое-то время идет, и конечно, будет только усиливаться.
У Вас есть мысли о создании виртуального отделения? То есть отделения, куда я могу записаться, прийти и поговорить с вашим экспертом, позадавать вопросы такие же, как я задаю в банке, только не вставая с дивана.
Александр Калиновский: Это есть уже сейчас. Например, очень много говорят про мультиканальность. С точки зрения IT-софт, которым пользуются наши сотрудники в банковских отделениях, и то, чем пользуются их коллеги в контактном центре, — это один и тот же софт, они могут оказывать одни и те же услуги (за исключением выдачи наличных). Чтобы получить консультацию, достаточно с мобильного телефона обратиться в чат к нам, или заказать звонок, или позвонить. В принципе, ту же самую консультацию, которую вы планируете получить в отделении, вы ее получите по телефону или в онлайне.
Все, о чем мы говорим, — это бизнес-процессы, которые потом оптимизируются IT. Как меняется роль IT в связи с изменением индустрии?
Александр Калиновский: Я вообще считаю, что IT от бизнеса неотделимо. Очень модно говорить про финансовые технологии и про банки.
Те банки, которые выживут на рынке, это, по сути, финтехи с банковской лицензией. И невозможно в данный момент отделить одно от другого. Те IT, которые будут успешно существовать внутри этих банков — это те, которые смогут выстроить реальное партнерство между IT и бизнесом. Нет уже этого разделения, это уже в прошлом.
Может, не устраивать партнерство, как вы делаете, а делать единый департамент?
Александр Калиновский: Мы достаточно долгое время внедряем методологию, заточенную под организацию людей. Это организация экспертов вокруг определенного потока ценностей или создания какой-то ценности. Поэтому неважно, специалист в IT, или специалист в рисках, или юрист. Когда нам нужно создать какую-то ценность для бизнеса, все эксперты объединяются в одну команду. У нее есть бизнес-лидер (у этой команды), у нее есть IT-специалист, потому что один решает «что», другой решает, собственно, «как», но это одна команда.
Есть разница, на мой взгляд, между созданием такой гибкой структуры, которая создается под решение конкретных задач, и оргструктуры.
Оргструктура должна быть более стабильной. А вот структура под проекты, она может быть гибкая: меняются приоритеты, задачи, инвестиции, продукты. Если постоянно людей между командами кидать, это будет вызывать у них какое-то нервное ощущение, поэтому должно быть две структуры: одна — более стабильная (такая традиционная оргструктура), а вторая — гибкая (по командам, проектная, под конкретные задачи и продукты).
Как организована ИТ-структура в банке? Сколько людей задействовано в этой среде?
Александр Калиновский: Численность ИТ-подразделений «Хоум Кредита» составляет около 1 000 человек. Они разделены на несколько департаментов.
Департамент инфраструктуры отвечает за всю нашу инфраструктуру и центры обработки данных. Также на него возлагаются функции поддержки клиентов, обслуживания приложений, ботов, систем телефонии, которыми пользуется наш контакт-центр.
Несколько подразделений отвечает за разработку новых решений. В частности, они модернизируют основные системы банка, мобильное приложение, маркетплейс, карточные решения. Мы сотрудничаем с многими партнерами, у которых клиенты могут приобрести товары в рассрочку под нулевой процент.
ВАМ МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО: Директум
Сотрудничаете ли вы с подрядчиками для разработки IT-решений, или все делаете собственными силами?
Александр Калиновский: Мы обращаемся только к тем подрядчикам, которые обслуживают системы, созданные ими самими. К примеру, мы эксплуатируем много продуктов от разработчика «Компас Плюс». Модернизацию этой системы проводят в «Компасе», но и мы тоже дорабатываем эти решения. В остальном же разработка преимущественно ведется своими силами.
Сегодня много разговоров ведется вокруг цифровой трансформации, есть ли в вашем банке должность, ответственная за этот вектор развития?
Александр Калиновский: Понятие «цифровая трансформация» рассматривают с разных точек. Например, в сфере финансов много говорят о разнице между банком и ИТ-компанией. И нужно ли банкам трансформироваться в финтех-предприятия.
«Хоум-Кредит» сочетает в себе банк и ИТ-компанию. Отдельного руководителя по трансформации у нас нет, есть руководители по конкретным направлениям бизнеса. Просто нельзя отделить цифровую составляющую бизнеса от нецифровой.
Ответственность за цифровую трансформацию возлагается частично на меня лично и частично — на руководителя самого направления.
Я считаю неправильным назначать руководителя, который не отвечает за результаты бизнеса на каком-то участке. Непонятно, как результаты его работы сопоставлять с результатами других специалистов.
Есть ли сдерживающие факторы, которые мешают внедрению цифровой трансформации?
Александр Калиновский: Прежде всего у нас есть законодательство. Оно оберегает клиентов и не позволяет абсолютно все делать в цифровом варианте. Например, для того чтобы человек смог взять кредит, он должен подтвердить свой доход. И тут вроде было сначала все цифровое, а когда ты дошел до этой точки, происходит разрыв, потому что ты должен бумажку принести. Ты можешь ее сфотографировать и переслать, но это бумажка.
Расскажите об изменениях ИТ-бюджета банка в связи с его трансформацией в финтехкомпанию.
Александр Калиновский: Можно отметить небольшой рост бюджета. Если сопоставить его размер с общими расходами банка, то это будет существенная доля. На разработку новых цифровых решений расходуется около 54% ИТ-бюджета, остальные 46% идут на поддержание того, чем мы уже пользуемся. Мы вышли за рамки среднестатистического банка, который, в соответствии со статистическим отчетом Gartner, тратит на содержание от 60 до 80%, а на развитие — не более 40%.
ИНТЕРЕСНО: Обзор сервиса Бизнес.ру
«Хоум Кредит» – составная часть интернациональной группы компаний. Оцените уровень самостоятельности банка в определении принятия решений, касающихся ИТ-сферы.
Александр Калиновский: Могу утвердительно сказать, что степень самостоятельности нашего банка довольно высокая. Мы определяем вместе с группой стратегические направления деятельности, а после такого согласования уже сами подбираем методы и средства.
Зависит ли стратегия «Хоум Кредита» от ИТ-сектора? Взаимодействует ли ИТ с бизнесом?
Александр Калиновский: Влияние ИТ на стратегию весьма большое. Сам факт, что ИТ-руководитель включен в управляющий комитет банка, говорит уже сам за себя. Специалисты ИТ принимают участие в процессе выбора стратегии, но так дела обстоят далеко не в каждом банке.
Для взаимосвязи бизнеса с ИТ мы используем новейшую методологию, предусматривающую наличие бизнес-лидера и ИТ-лидера в команде, решающей вопрос поставки нового решения для банка. Это развивает общее творчество и обеспечивает непрерывное общение между всеми членами команд. Старая схема, при которой бизнес ставит задачи, а ИТ – делает их (а потом еще надо разобраться, верно ли сделал), попросту неэффективная.
«Что делать» — компетенция бизнес-лидера, а «как сделать» — ИТ-лидера. Совместное обсуждение этих вопросов между руководителями и другими членами команды порождает варианты, что и как можно сделать лучше.
Приведите примеры основных проектов, реализованных вами за последний год.
Александр Калиновский: Если рассматривать исключительно ИТ-решения, то первым по важности я считаю миграцию на Scaled Agile Framework (SAFe). Его суть заключается во включении подхода Agile на уровне всей организации. Можно пользоваться и базовыми версиями Agile или Scrum, когда речь идет о каком-то одном продукте или одной команде.
Но они тормозят при необходимости масштабирования Agile на уровень компании. Фреймворк SAFe позволяет решить эту задачу. Он касается абсолютно всех сфер деятельности: от работ над созданием продуктов до работы всего предприятия.
Во многих экономически развитых странах он активно применяется, в России только занялись его внедрением. Это занимает много времени, это долгосрочный проект. Стоит упомянуть и об увеличении частоты обновления ПО. Мы выпускаем обновления каждые две недели, а бывает даже чаще. Также мы успешно адаптировались к работе в условиях пандемии.
Расскажите подробнее об этом, как изменилась ваша работа с приходом Covid-19?
Александр Калиновский: Когда только стало ясно реальное положение вещей, что все не решится в ближайшее время, управляющий комитет банка утвердил распоряжение перевести персонал на удаленный график.
ИТ-подразделения были полностью подготовлены к перестройке, ведь удаленка и ранее практиковалась в их рядах. Плюс ко всему разработчики тоже не находились в одном офисе, у нас работают подразделения в нескольких городах РФ. Поэтому команда имела опыт удаленной совместной работы и всю необходимую аппаратуру в распоряжении сотрудников.
Настоящей гордостью я считаю перевод на удаленную работу главного офиса банка и контакт-центров. Если обычно на это уходит около года, нам удалось вложиться за полторы-две недели. При реализации подобного проекта в спокойных условиях мы бы долго планировали, вносили коррективы, работали над реализацией не один год. А тут на все ушло пару недель.
Перестроится на новый формат работы организации удалось достаточно быстро. Период привыкания был недолгим, и почти все подразделения одновременно заработали в привычном режиме. Мне понравился этот проект как с организационной, так и с технической точки зрения.
Сокращение Time-to-market
ИТ-директор банка «Хоум Кредит» считает своей первоочередной задачей — еще больше уменьшить Time-to-market (время выхода сервисов и продуктов на рынок), чтобы клиенты могли быстро получать современные банковские продукты и сервисы. С этой целью планируется использовать Agile-подход в разработке продуктов, микропроцессорную архитектуру, инструменты DevOps.
После прихода на руководящую должность в банке «Хоум Кредит» Александр Калиновский заявил, что он будет уделять особое внимание найму и удержанию IT-специалистов. Для этого будет налажено сотрудничество с университетами, предоставлены возможности по смене специальности одаренным специалистам.
Александр Калиновский: «Создание партнерства экспертов для решения какой-то задачи, управление ценностями, управление инвестициями — это помогает достаточно быстро и оперативно посмотреть на результаты продуктовой разработки. Рынок постоянно меняется в наше время, скорость неимоверная. Важно определять, во что, в какие задачи и продукты имеет смысл вкладывать деньги и быстро принимать решения: куда «да», а куда «нет».
Что помогает в сокращении Time-to-market?
Александр Калиновский: Самое первое — это взаимодействие людей. Важно собрать людей в одну команду, заточенную на решение одной цели. Сломать «преграды» между департаментами и объединить людей целью — это самое важное в наше время, потому что любой эксперт из ИТ и не только, он хочет понимать, зачем он что-то делает, какую ценность он приносит компании.
Разрабатывая продукт, выкатывая его на рынок, надо смотреть за реакцией, прорабатывать гипотезы. Если смотреть с более бизнесовой точки зрения, любая идея, в ней должна быть проработана гипотеза. Протестируй эту гипотезу на живых клиентах. Посмотри на реакцию рынка — потом принимай решения о дальнейших инвестициях и т. д. То есть цикличность определенная — смотри не на результат, который ты получишь через год, а смотри на те индикаторы, которые говорят тебе здесь и сейчас, в правильном ты направлении двигаешься или нет, придешь ты к тем результатам через год или нет, и на основе их принимай решения.
Вы придерживаетесь больше какого подхода? Стандартного, при котором долго планируем, долго разрабатываем, автоматизируем, тестируем, зато потом выводим на рынок мощный готовый продукт? Или другого подхода? У нас есть, допустим, 10 маленьких идей, тестируем продукты, и 9 из них, а может быть и все 10, выкидываем, делаем еще 10, и одна из них сработает в какой-то момент?
Александр Калиновский: Я за второй. Потому что при первом за то время, когда рынок меняется быстрее, чем твоя скорость разработки продуктов, ты проиграл. И при разработке любого продукта, которая занимает годы, очень большая вероятность того, что когда он будет выпущен, то станет уже никому не нужен.
Внедрение Scaled Agile Framework
Scaled Agile Framework (SAFe) представляет собой гибкий фреймворк, обеспечивающий масштабирование Agile-подхода на все предприятие. Изначально он применялся в IT-среде, но позже стал использоваться в управлении компанией.
Директор по ИТ банка «Хоум Кредит» Александр Калиновский поделился опытом перехода работы его финучреждения на SAFe. Методика управления проектами SAFe считается одним из самых востребованных в мире фреймворков.
Предприятия РФ стали пользоваться им относительно недавно — пару лет назад. Но внедрялись преимущественно отдельные компоненты SAFe. Тотально этот подход внедряли и применяли единицы. Это объясняется тем, что для полноценного внедрения SAFe нужно сильно перестраивать как работу ИТ, так и бизнеса, а вкладываться в столь серьезную реорганизацию готовы не все.
Банк «Хоум Кредит» принял решение о миграции на SAFe. В 2020 году эту методику в своей работе стали использовать первые команды, отвечающие за разработку потребительских сервисов и продуктов.
Когда нужно выполнять переход на SAFe и почему?
SAFe отличается от повсеместно используемого в России Agile-подхода тем, что он создан для больших компаний. Это значит, что небольшой IT-компании со штатом до 100 человек его внедрять необязательно. Для гибкого управления проектами будет достаточно LeSS или SCRUM.
Совсем по-другому обстоят дела в компании с большим количеством сотрудников. Agile-подход оптимально подходит небольшой команде из 8-10 человек или когда не требуется взаимодействие между командами. А если у компании насчитывается много таких команд? Как настроить синхронизацию в их работе?
Без слаженности в организации работы возникает ряд проблем:
- Каждая команда прорабатывает только свою часть работы и не видит общей картины, то есть люди не понимают, над чем они работают, и это негативно сказывается на эффективности.
- Наблюдается сложность в общении между отдельными командами.
- Происходит неправильная расстановка приоритетов.
Это сказывается на качестве конечного продукта, на его Time-to-market и эффективности.
«Если Вам знакомы проблемы, указанные выше, и вы крупная компания, то, вероятно, лучше будет перейти на SAFe, как это сделали мы» — говорит Александр Калиновский.
Принципы работы SAFe
SAFe позволяет управлять большим количеством команд в формате единого целого. Для этого все IT-команды собираются раз в квартал на так называемое PI-планирование.
На этой встрече проводится их ознакомление с глобальной задачей в формате Release train («поезд релиза»). Этот «поезд» распределяется между разными командами, каждая из которых выполняет свою функцию. На встрече поднимаются вопросы планирования работ, выясняются этапы выполнения задачи, определяются бизнес-цели. Команды предлагают свои варианты решения того, как они будут достигать поставленных целей.
Список преимуществ SAFe дополняет улучшенный контроль над инвестициями, возможность анализа полезности того или иного решения для бизнеса. Специальный инвестиционный комитет оценивает каждую задачу «поезда» с точки зрения CBA, MVP и прочих параметров.
Соблюдение такого подхода позволяет небольшим, но важным задачам не выпадать из процесса, а крупные задачи делает более контролируемыми с точки зрения рентабельности и будущей эффективности бизнеса.
Этапы внедрения SAFe
Для перехода на SAFe потребуются значительные расходы и усилия: обучение менеджмента, расходы на организацию, выполнение PI-планирования и прочие затраты. Поэтому организации, которая собирается применять эту методологию, стоит оценить, насколько фреймворк эффективен с экономической точки зрения.
Далее нужно разметить этапы перехода. Разумеется, полная реорганизация компании на использование фреймворка — сложный и продолжительный процесс. Поэтому в банке «Хоум Кредит» разработали карту внедрения SAFe, в которой определили этапы миграции на новую методологию разработки каждой команды:
«Мы знали, что на практике, вероятно, не получим того, что предусмотрено в теории. Плавный переход обеспечил нам возможность маневрировать и быстро находить решения проблем, возникающих в ходе работы.
Первыми на новую методологию были переведены команды, приближенные к Agile-подходу. Сначала на SAFe были перенесены прибыльные направления: созданы стримы «Карты и лояльность», «Карты и депозиты». Затем приступили к переносу сервисных функций и каналов.
Так мы сделали стримы «Риски» и «Мой Кредит», ответственный за разработку мобильного приложения (в 2020 г. софт стал называться «Хоум Кредит»).»
Важно понимать, что трансформация банковского IT — это не спринт, а марафон, поэтому нужно запастись терпением.
Что думает бизнес?
Было важно выяснить, как внедрение фреймворка отразилось на результатах работ. И основываясь на обратной связи от команд, удалось выяснить сильные и слабые стороны перехода на SAFe.
Плюсы:
- Фокус специалистов сосредоточен на общих целях.
- Проработка задач стала более эффективной.
- Коммуникация между бизнесом и командами быстрая.
- Уменьшилась конкуренция между командами, повысилась вовлеченность и результативность, улучшились навыки персонала.
- SAFe позволяет сократить Time-to-market в больших компаниях на 10%.
- При увеличении скорости доставки сервиса или продукта до клиента его качество не страдает.
При этом наружу всплыли нюансы, нуждающиеся в дальнейшей доработке. В частности, выяснилось, что команды стали сильно взаимозависимыми, а для некоторых важных задач невозможно обеспечить прозрачный процесс работы. Кроме того, возникла проблема с понимаем компетенций, которые будут полезны при выполнении очередного задания.
Многим работникам новый подход не понравился, им не хотелось тратить несколько дней своего времени на пилотное PI-планирование.
Немаловажно понимать, что трансформация касается не только ИТ, но и всего бизнеса. На бизнес отводятся роли, прописанные в методологии: Product Managers, Business Owners. Кроме того, мы вносим изменения в процессы управления портфелем проектов и инвестициями.
Импортозамещение
Насколько реально импортозамещение для банковской отрасли?
Александр Калиновский: Мы используем российские продукты, исходя из соображений целесообразности. Например, у нас российская АБС, менять ее на иностранную нет никакого смысла. В аспекте ее работы важно не только качество ПО. Покупая банковскую систему, я получаю не софт, а сотрудничество с поставщиком этого софта, который должен разбираться в нюансах российского законодательства.
Нашими собственными разработками являются кредитный конвейер и упомянутое ранее мобильное приложение «Хоум Кредит».
Что же касается систем по обработке данных, то они созданы международным сообществом разработчиков. Пытаться заменить их каким-то российским аналогом нецелесообразно, ведь эти приложения — одни из лучших в своем роде.
Мы пользуемся инфраструктурными решениями от ведущих западных производителей, подходящих российских аналогов для их замены пока просто нет.
Применение искусственного интеллекта
Если говорить о будущем, какие новые технологии будут внедряться в банковскую сферу? Может, блокчейн, который у всех на слуху?
Александр Калиновский: Блокчейн — это сейчас модно, но не практично. Знаю, что на Западе смогли даже разработать АБС на этой технологии, но до ее внедрения дело так и не дошло. Возможно, отслеживать тенденцию внедрения блокчейна и следует в перспективе, но в настоящее время я не вижу его полезным в нашем банке.
Гораздо проще оценивать тенденцию квантового компьютинга. Сегодня квантовый компьютер предоставляет огромную скорость работы, но за очень высокую цену. С течением времени соотношение цена/производительность снизится. Когда оно станет устраивать банки, технология станет пользоваться спросом.
Полагаю, со временем мы тоже начнем пользоваться квантовым компьютингом, как сейчас пользуемся облачными технологиями и искусственным интеллектом.
Как широко используется искусственный интеллект в банковской сфере, в частности в вашем банке?
Александр Калиновский: Практические применения ИИ есть уже сейчас. В банке «Хоум Кредит» на базе ИИ работают боты, отвечающие на запросы клиентов вместо сотрудника банка.
Перспектива для дальнейшего применения искусственного интеллекта находится в автоматизации бизнес-процессов, обработке заявлений сотрудников и клиентов. Будет практичен ИИ и для решения технических задач: обеспечения кибербезопасности, автоматизации процессов управления инфраструктурой.
Каким Вы видите будущее своего банка, чем будете заниматься?
Александр Калиновский: Тем же, чем занимаемся сейчас. Мы постоянно придумываем новые продукты или модифицируем те продукты, которые у нас есть, пытаясь придумать то, что востребовано клиентами: новые виды кредитных карт, новые виды кредитов наличными, более удобные способы розничного кредитования, которое очень популярно у нас в стране (например, мы помогли клиентам купить более миллиона холодильников), какие-то вещи, которые помогали бы людям быстрее, проще, удобнее покупать эти товары. Мы работаем с большим количеством коммерческих партнеров и будем продолжать придумывать решения, полезные для их коммерции.
Что касается нашей внутренней структуры, то мы уже стерли грань между ИТ и бизнесом и фокусируемся на максимально быстрой разработке продуктов донесения ценностей до рынка.
